Les risques de demain dès aujourd'hui (Pr Jean-Paul Louisot)

« Le brave examine avant d'agir ; le téméraire agit avant de réfléchir. » (Proverbe Ecossais)

Après Manchester, c'est l'Ecosse qui a accueilli du 3 au juin 2024 la conférence annuelle d'Airmic, le centre de conférence international de la capitale historique : Edimbourg. Niché dans le cœur animé de la pittoresque capitale écossaise, le Centre de conférence international d'Edimbourg (EICC) est une destination de premier plan pour les conférences et les événements.

Les dirigeants d'Airmic ont pleine conscience que le monde est turbulent, souffre de tensions géopolitiques, économiques et climatiques, et connaît des menaces et des opportunités alimentées par la technologie. Tout cela dans une année où plus de la moitié du monde visitera les urnes avec l'incertitude supplémentaire des élections législatives en Grande-Bretagne et en France sans que les électeurs aient vraiment le temps de se forger une opinion sur des programmes solidement élaborés.

Une des leçons essentielles de cette conférence selon les principaux professionnels du risque du Royaume-Uni est que les risk-managers doivent trouver un juste équilibre entre assouplir les contrôles pour créer plus de valeur pour leur entreprise et ne pas appuyer sur les freins assez souvent ou assez rapidement. Mais il est important de ne pas être considéré comme étouffant les opportunités. La clé est de faciliter les discussions au sein de l'entreprise sur les risques qu'elle veut accepter et ceux qu'elle veut gérer pour les réduire.

« Ce problème peut être difficile pour les gestionnaires de risque et peut parfois être difficile à gérer », selon Kate Loades, directrice générale des assurances chez Arcadis, qui travaille en étroite collaboration avec son équipe de gestion des risques : « Il y aura toujours des situations où les gestionnaires des risques ne mettront pas les freins assez rapidement. Une entreprise est là pour être rentable et offrir de la valeur à l'actionnaire, alors nous avons tous besoin d'un certain degré de commercialisation, mais si les gestionnaires de risque deviennent trop commerciaux, ils ne sont pas en mesure de réaliser ce qu'ils sont là pour faire. Le travail consiste à mettre en évidence les risques et à s'assurer qu'il existe un cadre pour traiter les risques d'une manière réfléchie et équilibrée. En fin de compte, la haute direction devrait décider si quelque chose vaut la peine d'être fait pour des raisons commerciales, mais les gestionnaires des risques doivent faciliter cette discussion.

S'appuyant sur une longue expérience, George Ong, associé chez IRIS (Innovative Risk and Insurance Solutions) Partnership, organisme à but non lucratif qui soutient les étudiants et les professionnels de la communauté du risque et de l'assurance, estime que les décisions relatives à l'assouplissement des contrôles incombent aux gestionnaires de risques individuels en fonction de la culture et de l'environnement dans lesquels ils travaillent. Mais il a mis en garde contre le fait d'aller trop loin dans la voie du contrôle et de la conformité et il résume le fruit de son expérience :
« Il est certain qu'il faut être conscient des dangers d'être aspiré dans la « gouvernance des risques de conformité » en raison des exigences croissantes par rapport à l'importance de la gestion des risques stratégiques et organisationnels qui incombe aux gestionnaires des risques. Il ne s'agit pas d'assouplir les contrôles, mais plutôt de s'assurer que des contrôles efficaces sont en place sur une base inter-fonctionnelle qui comprend les risques de vos partenaires d'affaires. Il n'est plus acceptable de se cacher derrière des contrats pour tenir les fournisseurs responsables de l'efficacité de leurs propres contrôles.»

James Straker-Nesbit, directeur des assurances chez Virgin Atlantic, invite les gestionnaires de risque à agir comme facilitateurs plutôt que comme bloqueurs : « Il s'agit souvent de sensibiliser l'entreprise au fait qu'en modifiant certains contrôles ou en supprimant des éléments d'un contrat particulier, elle peut modifier le profil de risque dans un secteur d'activité particulier.

Ensuite, nous devons décider si nous sommes toujours à l'intérieur ou à l'extérieur de la tolérance au risque de l'entreprise, et l'entreprise prend une décision stratégique sur ce qu'elle veut faire. »

Quant à Fiona Davidge, directrice de l'ERM à la Chambre des communes du Royaume-Uni elle le rejoint en précisant : « Ce n'est pas une réponse facile. Mais il n'y a pas de risque zéro, donc toute organisation doit équilibrer le coût et la récompense de tout risque et des options de réduction connexes. Cette décision doit s'aligner sur l'appétit pour le risque pour chaque situation, qui varie selon l'organisation et le contexte interne et externe. »

Fiona, elle aussi, a utilisé le mot facilitateur : « Les gestionnaires des risques sont assis dans deux camps. Il y a ceux qui pensent qu'ils sont le messager de tous les messages et ils doivent écrire des rapports sans fin. Ensuite, il y a ceux qui participent davantage au camp de facilitation. C'est là où je suis le plus. Parfois, je vais mettre quelque chose dans un rapport, mais j'ai l'impression d'avoir plus de succès si j'ai l'organisation et les gestionnaires d'entreprise pour articuler les défis et les préoccupations qu'ils ont. Je facilite les discussions et m'assure que les choses se passent en m'adressant aux responsables des risques et aux responsables des risques de l'ensemble de l'organisation. Mais ils sont responsables de leurs risques et ils en font rapport. »
Richard Hoult, responsable de …

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